Lena Marbacher ist Co-Founderin des Magazins „Neue Narrative“, einem Wirtschaftsmagazin, in dem Geschichten einer neuen, egofreien Arbeitswelt erzählt werden, die zum Anpacken, Nachmachen und Weiterdenken anregen sollen. Außerdem berät Lena als Coach die Teilnehmenden des Journalism Innovators Program (JIP).
JIP: Fünf Fragen an... Lena Marbacher
Was hat euch dazu bewegt, 2017 „Neue Narrative“ zu gründen?
Wenn wir eine verantwortungsvolle und faire Welt wollen, dann brauchen wir dazu neue Narrative
der Wirtschaft. Wir haben in unserer Arbeit mit Organisationen gemerkt, dass es eine unglaublich
große Sehnsucht nach dieser Wirtschaft auf individueller Ebene gibt. Statt in Workshops aber nur
einige wenige dieser Individuen zu erreichen, träumten wir von einem Medium, dass die relevanten
Inhalte praxisnah für alle bereitstellt. Ein Magazin wie ein richtig guter Workshop. Das war unser
Startpunkt.
Ihr betitelt euch selbst als Wirtschaftsmagazin und macht dennoch vieles anders als andere
Wirtschaftsmagazine. Was hebt euch vom Markt und den Wettbewerbern ab, wo liegen die
größten Unterschiede?
Ziel eines Workshops ist immer, dass die Teilnehmenden etwas Neues für sich mitnehmen und
danach idealerweise Lust haben in ihrem Alltag etwas zu verändern. Deshalb gibt es bei uns im
Magazin einen gemeinsamen Check-in zum Anfang, ein Überblick zum Thema, einige Tools,
praxisnahe Case Studies und emotionale Inhalte, mit denen sich die Nutzer*innen identifizieren
können. Wir betreiben konstruktiven Journalismus, weil wir glauben, dass wir Geschichten zum
Nachmachen brauchen, um Arbeit und Wirtschaft neu zu denken. Von heroischen Manager*innen
und Shareholder Value Maximierung ist bei uns nichts zu lesen.
Ihr schreibt in eurem Magazin nicht nur über agile Arbeitsmethoden und New Work – ihr arbeitet
als Redaktion auch seit Beginn selbstorganisiert ohne Chefredakteur*in. Was steckt dahinter und
wie werden Entscheidungen für das Magazin gefällt?
Wir kamen aus der Organisationsentwicklung, haben viele Unternehmen begleitet und hatten bereits
in selbstorganisierten Unternehmen gearbeitet. Wer erlebt, dass das funktioniert, fragt sich, warum
man überhaupt jemals traditionell hierarchisch gearbeitet hat. All unsere Prozesse basieren auf
iterativen Prozessen. Hierarchien bilden wir kompetenzbasiert in flexiblen Rollen ab. Hierarchie gibt
es also immer dort, wo Kompetenz liegt. Eine Rolle hat klar formulierte Verantwortlichkeiten und
kann in diesem Rahmen autokratisch entscheiden. Alles was mehrere Rollen oder die gesamte
Organisation betrifft, entscheiden wir nach dem Prinzip des Konsent: wir fragen nach Einwänden statt
nach Zustimmung. Wenn Einwände erhoben werden, müssen sie argumentativ gestützt sein. Damit
verhindern wir, dass sich große Egos durchsetzen.
In eurem Magazin verwendet ihr eine Gender-neutrale Sprache – was entgegnest Du Menschen,
die sich von Gendersternchen & Co. belästigt fühlen?
Wer sich belästigt fühlt ist emotional. Diese Diskussionen fruchten in der Regel nicht. Wenn jemand
geschlechtergerechte Sprache verstehen möchte, sage ich, dass Sprache unser Denken festigt.
Solange wir nicht alle Geschlechter jederzeit in unserer Sprache sichtbar machen, werden wir
weiterhin an einen Mann denken, wenn irgendwo ein Manager einen Rekordumsatz erwirtschaftet.
Aber es gibt auch Managerinnen und Manager*innen, also Personen die sich weder als Mann noch
als Frau verstehen. Unser Umgang mit geschlechtergerechter Sprache spiegelt also unseren Wunsch
nach Gleichberechtigung wieder.
Als Coach berätst du an der HMS die Teilnehmenden des JIP – was dürfen die Innovators von der
Zusammenarbeit mit dir erwarten? Was möchtest du den Teilnehmenden vermitteln?
Ich bin als Produktdesignerin Organisationsentwicklerin geworden und von dort aus zum
Journalismus gekommen. Ich stelle Medienproduktionen deshalb von vielen Seiten infrage. Alles was
uns bei Neue Narrative zu Beginn von erfahrenen Herausgeber*innen empfohlen wurde machen wir
heute nicht mehr oder haben es von Anfang an verworfen. Zum Glück. Von mir wird es auch keine
Empfehlung zu einer klassischen Organisationsstruktur geben, denn es macht einen Unterschied im
Produkt, wie die Menschen intern miteinander umgehen und arbeiten.